最新呼叫中心的最小方差管理法

　　　 最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一個突破，也就是讓目標(biāo)管理終于具體可行最小方差管理法認為最重要的管理，不是管理平均表現(xiàn)，而是管理平均表現(xiàn)里面的方差，要做的管理，就是努力縮小這個方差，努力縮小個體里面的差異，只要方差縮到最小，就是最好的呼叫中心。

      就像一群大雁要飛過珠穆朗瑪峰，要飛得過去，不是飛得快，而是團隊里面每只大雁的飛行速度、彼此距離，都保持最高度的一致，方差最小我們提出新的KPI指標(biāo)，這一組指標(biāo)將會比原來的指標(biāo)更能體現(xiàn)出內(nèi)部管理的質(zhì)量好壞包括：服務(wù)水平方差、工時利用率方差、平均處理時長方差、質(zhì)檢分?jǐn)?shù)方差等新的四大指標(biāo)呼叫中心過去主要的管理手段，我們稱為平均法，利用平均表現(xiàn)來進行考核。

      例如這個月的服務(wù)水平是否有達標(biāo)，就是看這個月里面，每一天的服務(wù)水平作個平均，得到這個月的平均服務(wù)水平，然后看這個平均數(shù)有沒有達標(biāo)。

      考核座席員效率的最主要指標(biāo)之一，就是平均處理時長，這個指標(biāo)，連平均兩個字都直接寫在上面，顧名思義，就是每一通電話處理的時間長度，加總起來以后除以總通數(shù)。  

      考核座席員還有所謂的四率管理：工時利用率、話后處理時長比率、待機等待時長比率、小休培訓(xùn)等活動時長比率等，這四項指標(biāo)指的是座席員簽入以后，一直到簽出之前所做的所有事情的時間總長，而這四項指標(biāo)，近年來變成考核座席員績效很重要的指標(biāo)，而這四項，全部都是平均以后的結(jié)果。  

      最近歐美對座席員在原本的四率管理上，又加上了一率，變成五率管理，第五率就是遵時率，測量座席員是否有按照班表來準(zhǔn)時作息，遵時率也是平均以后的結(jié)果。座席員的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)，只要不是使用扣分制，是利用正向計算法，也就是從0到100分當(dāng)中來進行打分，這也是標(biāo)準(zhǔn)的平均數(shù)。

      測量客戶對呼叫中心服務(wù)感受最重要的指標(biāo)，其實不是服務(wù)水平，因為服務(wù)水平是20秒內(nèi)（或30秒內(nèi)，看公司規(guī)定）的接通率，而這一點，對客戶來說，其實是沒有意義的，也感覺不到的。但客戶可以感覺的到，是平均應(yīng)答時間，也就是呼叫中心平均要多少時間可以接起這通電話。這個指標(biāo)，又是明擺著寫了平均兩字?？蛻舸螂娫捊o呼叫中心，排隊等待時間太久，終于放棄排隊，掛斷電話，這時測量的指標(biāo)叫做放棄率，又是一個平均數(shù)。

      呼叫中心每天都在做話務(wù)預(yù)測，想要推測出來接下來的話務(wù)量，然后根據(jù)這項預(yù)測來做相應(yīng)的人力安排，要做話務(wù)預(yù)測，就必須要利用過去的歷史數(shù)據(jù)，建立話務(wù)模型。建立模型最普遍的作法，就是把過去歷史數(shù)據(jù)利用平均法算出平均數(shù)，然后用這平均數(shù)當(dāng)作預(yù)測時很重要的參考數(shù)字。這里，又是用到了平均法。應(yīng)該說，呼叫中心里面的KPI關(guān)鍵指標(biāo)，大部分都是平均數(shù)，很少不是經(jīng)過平均以后的結(jié)果。

      使用平均法管理，有怎樣的問題呢？  

      平均法管理最大的缺陷，是連呼叫中心管理最基本的問題都無法回答。例如我想要知道我現(xiàn)在有200個座席員，每天電話量是2萬，我服務(wù)水平應(yīng)該做到多少才是所謂的『最好』？我每個座席員處理電話的平均處理時長多短才是『最短』？座席員的工時利用率最高可以『多高』？  

      上面這些問題，都沒有辦法用平均法來回答。在其它產(chǎn)業(yè)，用平均法很容易回答上面的問題，服務(wù)水平當(dāng)然是越高越好啊，平均處理時長是效率，只要是效率，當(dāng)然是越短越好啊，工時利用率是工時有效利用時間，只要牽涉到有效利用，當(dāng)然也是越高越好啊。但在呼叫中心，這些問題的答案，卻不是這么簡單。你如果要求員工的平均處理時長越短越好，你就會聽到座席員開始盡全力縮短通話時間，開始會用各種辦法讓客戶『知難而退』、自動掛線，開始降低服務(wù)質(zhì)量，只要可以讓客戶不在講話了，平均處理時長自然就會低了。那平均處理時長到底多少才是『最好』？

      很多呼叫中心還是用產(chǎn)量指標(biāo)來考核座席員，電話接的越多，工資會越高，那如何來對抗座席員會催促客戶掛線的問題呢？大家普遍的作法，就是利用質(zhì)量管理，作質(zhì)檢，進行錄音檔抽聽，來監(jiān)督座席員的服務(wù)質(zhì)量。

      但質(zhì)檢本身造成了另外一個概率的問題，當(dāng)你不是進行全面抽檢的時候，你檢查到的座席員服務(wù)質(zhì)量，是否真的代表了這個座席員服務(wù)的質(zhì)量？有很多的情況和案例，都可以清楚告訴我們，質(zhì)檢連這個座席員『真正』的服務(wù)質(zhì)量的50％的面貌，可能都沒有辦法反映出來。  

      講到工時利用率，你當(dāng)然可以要求越高越好，事實上，有些呼叫中心的工時利用率高達80％以上，座席員基本上連喝一口水的時間都沒有，一通電話接著一通電話進來。筆者有一次到一個速遞公司參觀，他們座席員的工資是跟接聽電話通數(shù)掛勾在一起，造成座席員拼了命接電話，有一個座席員打破公司紀(jì)錄，一天接了500通電話，我問她說，你怎么可能一天接500通電話？你總要上廁所吧？她說，誰說一定要上廁所？你每天只要喝一杯水，就不會想上廁所了啊。一杯水管理，是你的呼叫中心心中理想的目標(biāo)嗎？那工時利用率到底多少才是『最好』？  

      講到服務(wù)水平，這是另外一個更復(fù)雜的議題，服務(wù)水平受到二郎公式的高度影響，本身是一個很復(fù)雜的邏輯，200個座席員，每天電話量是2萬，服務(wù)水平應(yīng)該做到多少才是所謂的『最好』，這問題，恐怕沒有誰敢回答。使用平均法來管理呼叫中心，遇到的問題還不只上面講的，還有另外一個嚴(yán)重的難題無法解開。試想一個兩個呼叫中心過去一周的服務(wù)水平都是80，一家每天在78到82這中間很穩(wěn)定的上下，另外一家每天在50到88中間震蕩，雖然這兩家服務(wù)水平都是80（因為是平均以后的結(jié)果），而且后面這一家最高作到的服務(wù)水平還比第一家高些，但請問你會覺得哪一家呼叫中心管理的比較好些？  

      有小西和小呆兩個人，每天早上公司8點要開會，兩個人平均到達公司的時間，都是早上8點，小西最早不會早于7點55分來公司，最晚也不會晚于8點5分來公司，但小呆最早會7點半就來了，最晚也會遲至8點30分才來。雖然兩人平均到達公司的時間，都是早上8點，但請問，你比較喜歡跟哪一位開會？  

      兩位座席員小乖和小飛的平均通話時長都是200秒，小乖通話基本上都是在220秒到180秒中間，小飛通話時長的分布卻非常的廣，在300秒到100秒中間很不穩(wěn)定的分布，請問你作為排班師，你比較喜歡安排小乖上崗，還是小飛？  

      兩位座席員小花和小夢，兩人工時利用率都是69％，都達到公司要求，但小花工時利用率很穩(wěn)定在67到71中間來回，而小夢卻是有時會拼了命接電話，工時利用率沖到77，有時會進行夢中神游，不知道到哪里休息了，工時利用率會下降到61，請問你如果是值班班長，你會比較喜歡用小花，還是小夢？  我們等下還會看到一個實際的案例，從平均通話時長的數(shù)據(jù)，盡然可以看到某一個座席員打算要離職了，看到了座席員心中的不穩(wěn)定。  

      這些問題，都不是平均法可以解決的，也不是平均法打算要解決的。因為平均法強調(diào)的，就是一個平均的概念，它不管這個群體里面，每個個體的表現(xiàn)差異。但在呼叫中心里面，每個人的表現(xiàn)差異，常常才是真正管理的重點。為了彌補平均法的不足，最小方差管理法就應(yīng)運而生。最小方差管理法，在平均法的管理基礎(chǔ)上，增加了一個管理的指標(biāo)：方差，也就是測量群體里面，每個個體表現(xiàn)差異。最小方差管理法強調(diào)的是，平均數(shù)雖然重要，但需要跟方差這個指標(biāo)一起來看，不能單看平均數(shù)而已，平均數(shù)不足以把所有的事實和真相都表達出來。

      最小方差管理法強調(diào)的是，每一個平均數(shù)的旁邊，都應(yīng)該要有一個方差的數(shù)據(jù)，同時表明這個平均數(shù)里面，個體差異性到底有多大。

      而最小方差管理法認為最重要的管理，不是管理這個平均數(shù)，而是管理這個方差，要做的管理，就是努力縮小這個方差，努力縮小個體里面的差異。最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一個突破，也就是讓目標(biāo)管理終于具體可行。

     上海移動客戶服務(wù)中心總經(jīng)理呂留芳在5月份CTI論壇的大會上，有這么一段講話：『我們是人，我們二千個人怎么去縮小這個偏差，所以我們怎么去對標(biāo)，找一些標(biāo)桿公司，標(biāo)桿公司說不行，你們這個太專業(yè)了，最后就找到我們同行，我們找過CCCS還有亞太地區(qū)的去做我們的工作，我們最主要是想通過學(xué)習(xí)的方式最后去制定這個標(biāo)桿。。?！? 

      為何上海移動想要去找標(biāo)桿？因為她們想要解決在呼叫中心管理上，根本無法進行目標(biāo)管理的重大難題。就由我前面講的，服務(wù)水平、平均通話時長、座席員四率管理，根本無法定義怎樣的數(shù)字是好是壞，而目標(biāo)管理最重要的基礎(chǔ)，不就是要訂出好壞的標(biāo)準(zhǔn)，然后對目標(biāo)達標(biāo)率進行考核嗎？  

      聯(lián)想、微軟、上海移動，解決這個困境的辦法，就是去找標(biāo)桿數(shù)字，利用行業(yè)里面其它具有參考性價值的標(biāo)桿數(shù)字，幫助自己定下努力的目標(biāo)，有了這個目標(biāo)，才可以進行目標(biāo)管理。但使用標(biāo)桿管理的呼叫中心，在中國占不到1％的比例，其它沒有作標(biāo)桿管理的呼叫中心，要怎么作目標(biāo)管理？

      而且做了標(biāo)桿管理，問題就解決了問題嗎？國外這些認證公司作出來的這些標(biāo)桿數(shù)字，對中國呼叫中心運營來說，真的是『最佳數(shù)字』嗎？

      微軟所投資的外包呼叫中心─上海微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁徐欣在上個月同一個場合，講了一段話，提供了一個有趣的線索，他們同樣也是通過國外認證公司的標(biāo)桿管理的，他說：『但是任何的標(biāo)準(zhǔn)也有局限性，我們在06年開始做了自己內(nèi)部的認證項目，就是內(nèi)部認證就可以。。。』

      筆者沒有親自聽到徐欣的演講，無法確認徐欣的談話內(nèi)容，但這段話卻剛好是最小方差管理法講到的另外一個重點：

      標(biāo)桿可以不必外求，利用內(nèi)部數(shù)據(jù)足以豎立標(biāo)桿，而且是最好的標(biāo)桿。

      最小方差管理法是一個嶄新的管理思路，它吸收了六標(biāo)準(zhǔn)差的精神，并且加以發(fā)揚光大，筆者用雁行理論具像化的加以說明：

      筆者有一次在探索頻道上看到一個很感人的故事，原來世界上有一群大雁，每年過冬時，都會飛越世界最高峰─珠穆朗瑪峰，到世界的另外一邊過冬。 要飛越世界最高峰，這是何等困難的挑戰(zhàn)，這群大雁不只要飛到極高的高空，還要忍受酷寒的天氣，以及高空隨時會有的氣流。大雁們會有一只領(lǐng)頭雁帶隊，排成很漂亮的人字隊形，抓住最好的時機開始飛越珠穆朗瑪峰。故事最感人的是隊伍中，會有小的雁，會有飛得慢的雁，會有受傷的雁，這一群大雁的挑戰(zhàn)不只是要飛越世界最高峰，還要把所有大雁都帶過去高峰的另一頭。

      影片中看到隊伍中所有排在后面的雁子，都知道自己的命運掌握在一件事情上，就是他們能不能跟上飛行的團隊，只要它脫了隊，它只有死在珠穆朗瑪峰的命運。而帶頭的大雁知道，它的工作就是要維持一致的速度，讓大家保持一致的距離和隊形，只有保持一致的隊形，才能享受到高空氣流的推動作用，大家形成一個滑翔翼一般的一張大傘，讓風(fēng)帶著大家自然的往上，不然光是拍動翅膀，是不可能飛到那種高度的。這群大雁飛過珠穆朗瑪峰的故事，被完整的拍了下來，非常的感人，但它給我們的啟示不只是感人而已，而是要飛過世界最高峰，要飛得過去，不是飛得快，而是團隊里面每只大雁的飛行速度、彼此距離，都保持最高度的一致，方差最小，這群大雁才會有機會飛得過去。最佳的團隊，是團隊里面每個成員的行動、工作表現(xiàn)，都保持最高度的一致，方差最小，這就是呼叫中心的最佳團隊。

     呼叫中心傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)是失效的，因為你不知道服務(wù)水平做到多少算是最好，平均通話時長多短算是最短，只有用新的KPI指標(biāo)來測量才能真正測量什么是呼叫中心的最佳團隊。